《Getting Things Done》(GTD洋葱中文修订版)-第6章

第六章 处理阶段：清空工作篮

假设你已经完成了收集过程，现在你的要做的就是彻底清空你的工作篮。所谓的清空工作篮，事实上并不意味着完成你所收集到的全部工作和行动。它指的是识别你搜集到的每样东西，确定它是什么，它意味着什么，它需要你进行什么样的行动。

当你完成了加工处理工作篮的活动时，你将：

1. 丢弃你不再需要的一切；
2. 完成任何用不了2分钟就能搞定的事情；
3. 把任何可以委托他人处理的事情交代出去；
4. 为所有需要超过2分钟时间的工作，在组织工作的系统之中注明提示信息，以提醒你日后执行；
5. 根据获取的信息，明确你目前一些较为重要的工作和任务。

为了能够纵览整个工作流程，你会发现，在下一页所附的工作流程图具有非常有益的参考价值。处于中心列上的内容（直角方框），就是你在处理和确定下一步行动的整个过程中所需要进行的具体行动步骤。

本章介绍的重点，就是位于中间的这一列，它们将工作篮中的任务转化为具体的下一步行动。你将立刻看到，你的任何一个悬而未决的问题在经过这几个步骤的处理之后，都能迎刃而解，它会给你一个明确的下一步行动。比如，你拿起工作篮中的某个东西时，意识到“我该给安德里亚打个电话，告诉她这个事情，算了，还是等到星期一她在办公室的时候再打吧”，那么你做的就是将“给安德里亚打个电话”的这个行动推迟（defer），并把它记录在你的日程表里。

我建议你在正式开始处理你所网罗到工作篮内的事务之前，首先仔细地阅读一下本章（Processing）及下一章（Organizing）的内容。这样做会让你在实际执行的过程中做到心中有数。当我指导客户进行的这里的时候，经常出现一些困难，而这困难并不出现在处理（Processing）上（这个步骤其实比较容易），通常是出现在他们不知道如何把处理得到的行动合理的组织整理（Organizing）到系统中去。

比如，我培训的许多客户在得到一个事情的处理成果之后，都急着将它录入到PDA的计划表中（这个计划表可以与公司用于收发电子邮件和进行日程安排的outlook保持同步）。这种情况下，我们要做的第一件事情（当然是在收集之后了）就是确定相关的软件和硬件工作是否正常。然后我们就要清除（通常是打印出来，然后清除掉）Outlook任务列表中的老任务，把他们放入工作篮中。然后我们建立一些工作相关的类，比如“电话calls”，“跑腿Errands”，“议事日程Agendas”，“用电脑AtComputer”等等。当我们开始处理工作的时候，这些客户就可以坐在电脑旁，直接把下一步行动输入这套系统中（他们的工作将依赖这套行动提醒系统）。

如果你现在还不清楚自己想用什么样的行动提示设备的话，也不用着急。你完全可以在处理的过程中使用低技术含量的设备，比如用纸笔来记录你的行动计划。一旦你找到了一套合适设备，你就随时都可以升级到你的新系统。

加工处理的方法指导

学习的最佳途径是实践。但是，在开始之前还要提几个要注意的基本原则：

1. 处理工作篮中最上面的事务
2. 一次一事
3. 永远不要把任何事务再次放回工作篮

从最上面的一项开始

即使第二项事务是你们国家总理给你的信，而第一项仅仅是一个垃圾邮件，你也必须首先对付这个垃圾邮件！这是一个夸张的例子，但是这个原则是非常重要的。每一件事情都必须获得均等机会的处理。“处理”这个动词并不意味着“花费时间”（Process does not mean ‘spend time on’），它仅仅是指“判断事情的实质，决定下一步的行动方案，然后相应地处理掉”。无论如何，你必须尽最大的可能迅速地突击到工作篮的底部，而且不逃避任何一件事情的处理。

Process does not mean ‘spend time on’。

紧急搜索并非处理。

大多数人首先在工作篮或者电子邮箱里寻找最紧急、最有趣或者最引人注目的事情来做。“紧急搜索”的做法固然很好，而且有时也极为必要。比如，你刚刚从别处开会回来，15分钟后还要参加一个长时间的电话会议，因此检查一下以确保没有“地雷”，看看你的客户是不是已经答复了你的电子邮件，对你的提议表示赞同。

然而这并不是我们所说的处理的正常程序，这充其量只是一个紧急搜索。当你开始进入加工处理的行动模式时，必须养成这样一个习惯：即从一端入手，按顺序一次只解决一项内容。一旦你打破了这一原则，只去处理你想要解决的事务，并且顺序杂乱，结果必然导致某些事务被遗漏掉了。最终导致，你的办公桌很快又堆满了铺天盖地的事情。

“后进先出”还是“先进先出”

从理论上讲，最好的做法可能是把工作篮底朝天地颠倒一下，然后，从第一件装入工作篮的材料开始处理。事实上，只要你能够在一段比较合理的时间内，完成从一个端到另一端的处理工作，其结果是大同小异的。无论用哪种方法，你都可以在短时间内可以没有遗漏地检阅全部的内容。然而这里有个特列，那就是处理一大堆积压已久的电子邮件时，首先对付最后出现的邮件反而可以提高效率（“后进先出”）。这是由于，对于同一问题的往来邮件虽然有多封，但主题都是一个，而最后一个邮件会包含最多的信息（或者最接近解决问题的方案），处理了这个邮件，意味着前面的邮件就一同解决了。

工作篮是一个处理问题的站点，而不是一个存储容器。

一次一事

也许你发现自己常常有这样一种倾向：拿起一份资料，当自己还未确定具体的处理措施时，你的眼睛又不由自主地落到下面的另一桩事情上，大脑也随之开了小差。也许第二项工作对你具有更强的吸引力，因为你对如何解决它胸有成竹，而对于手头上的这件事你一点也不感兴趣。这个倾向非常危险：由于你把精力转移到下面一项更简单、更重要或者更有趣的事情，很可能你会把手头上的工作扔到一边，使它再次积压在你的办公桌上。

大多数人也希望能够立刻把工作篮中的一切内容统统倒出来，尽力搞定它们。尽管我本人非常理解人们这一急切愿望，但是，我还是始终提醒各位读者：把所有的内容放回原处，除了最上面的一项。每次只处理一项内容，可以迫使你集中全部注意力来作出判断。注意力是确保问题解决必不可少的条件。这样的话，即使你的处理过程被打断了，也不会出现很多事务散落在桌面的情况（那很容易使你会再次陷入失控状态）。

多重处理的例外

对于“一次一事”这个原则，存在着罕见例外。某些特定人群在对某件时间做决定之前，需要暂时将注意力转移开1分钟。当我遇到这类人的时候，我让他们每次处理的时候同时从工作篮中拿出两三样东西，同时处理。这对他们来说，会让处理的过程便的更加简单和迅速，也更容易决定下一步行动。

但是，请记住，多任务处理是个例外——只有在你有掌握“立刻处理所有问题”的能力，并且不会逃避“那些需要两分钟以上的时间才能做出的决定”（见下文）时，它才可能奏效。否则你还是牢牢实施地“一次一事”吧！

永远不再放回工作篮

把东西拿出工作篮，这是一条“单行线”。这个意思有点类似于那句谚语“事情只做一次（handle things once）”，但是这句谚语实际上并不是什么好主意。如果你严格按照这句话来做，也就不会存在什么行动清单了，因为任何事情当你第一次看到它的时候，你就会将它处理好的。你也会发现这种办事方法会让你的效率非常非常低，这是因为你对很多事情做出处理不是在你初次意识到这件事情的时候进行的。其实，这句话的核心思想是教人不要养成坏习惯：即连续不断地从工作篮中取出任务，却不判定的性质，也不考虑下一步对策，只是把它们弃之一旁。更容易理解的说法是“当一件事务第一次从工作篮中取出时，立刻判定它的实质以及处理方法，永远不要把它再次放回工作篮内。”

加工处理的关键步骤：“下一步行动是什么？”

你已经知道了加工处理的要领，你也准备要开始一次一样地开始处理你收集到的事情了。你现在需要做的就是对每样事情决定它所需要进行的下一步行动。这听起来很容易——也确实如此——但是这需要你又快又果断地思考。很多时候，需要采取的行动不会那么明显，他需要你去发掘，去选择。

比如，你开始处理你的第一项任务了，这是否需要你与某人通一个电话？或者填写一份表格？还是上网搜索资料？去商店买些东西？同你的秘书谈一谈？给你的老板发一封电子邮件？等等。如果你能找到具体的下一步行动，那么决定和选择也就更加容易了。但是，如果“确实没有什么可以采取的行动”，又应该怎么办呢？

就像是一只飞入裸睡主意者帐篷的蚊子，我清楚自己想要做什么，但是却不知道从哪里下手。——斯蒂芬.贝恩

如果不需要付诸行动时，又应该怎么办呢？

一般来说，工作篮中总会有些内容，不需要（或者不可能）采取行动。这些无法付诸行动的事情，一般可以分为三类（流程图右侧的三个分支）：

• 垃圾trash
• 待孵化的项目items to incubate
• 参考资料reference material

垃圾 Trash

如果你一直都是按照我的建议执行的，那么到了这里，你肯定已经丢掉了不少没用的东西。但是，随着你将大量东西快速的收入“工作篮”，这其中就难免会包含那些你并不需要的东西。所以，当你处理工作篮中的任务时，仍然会有许多东西是需要丢入垃圾桶的。

把生活中的各种事情汇集到一起处理的时候，这会让你对自己的情况有更清醒全面的认识，知道哪些事情是需要做的，哪些事情是不必做的。我培训过的一位基金组织的负责人，发现自己竟然保存了几千封自己根本就不想回复的电子邮件。他告诉我，是我的这套方法，让他对“应该将哪些事情作为未尽事宜保留起来”有了更加清醒的认识。

你肯定也会经常面临这样的问题：是否需要保存某个资料以备清查。对付这种情况，我有两个方法：

1. 如果你感到犹豫，扔掉它
2. 如果你感到犹豫，保存它

没错，这完全由你来决定。其实这两种方法都没有问题。你所要做的就是相信自己的直觉，并且（如果要保留的话）考虑好实际的存放空间。大多数人对作出这个决定都会感到焦虑不安，这主要是因为他们从来没有拥有一个既完整又条理清晰的系统。如果你可以分清哪些是一般参考资料，哪些是项目支持资料，哪些是需要行动的，而且你的归档系统既简单又有效，那么你肯定可以想保存多少资料就保存多少。既然要归档的这些东西都是不需要采取行动的，那么剩下的就是存放空间和分类管理的问题了。

归档专家们可以在这方面提供更多更详细的指导，也许，你的会计师也可以提供有关刻录保留的时间表，明确告诉你各种类型的文件需要保存的时限。我的建议是，你只要做到能够判定一件事情是否需要付诸行动就可以了。一旦搞确定某项事务永远不需要付诸行动，那是否丢掉它都无妨。

孵化

在你的工作篮中大概存在这样一些事情，当你看到它们的时候你会对自己说：“目前没有什么可做的，但是，也许今后会有。”这样的例子有：

• 一个宣传小册子，通告与一位客座演讲者的一次商务早餐会。你也许非常希望去参加，但时间是两周以后，因此你目前还无法确定到那时你是否还留在此地，或者是出差在外。
• 三周后召开的一次董事会议的日程安排。你已经收到了邀请，目前你并不需要采取任何行动，只需要等待在开会的前一天浏览一下日程安排。
• 一个有关个人理财的软件升级的通知。你确实需要更新到这个新版本吗？你不知道，那就暂时把问题放在一边，一周后再去考虑吧。
• 一个想法，也许你希望在明年的销售年度会议上提出来。目前也不必行动。但是你希望在制定计划时得到提醒。
• 一张写给自己的字条，是关于参加一个水彩课程的，但目前你暂时还顾不上。
• 在这些情况下，你应该怎么办呢？你面临着两种选择：
• 把它们记入“将来/也许”清单；
• 把它们写入日程表或者“备忘录”中。

这些孵化程序的目的在于：让你现在暂时摆脱些事情的压力，并且让你相信自己的系统能够在指定的时间提醒你这个事情。关于这些步骤的细节，我将在下一章组织管理（Organize）中进一步的介绍。现在，你要做的就是在这个事情上贴个“也许”的标签，或者写上“10月17日提醒”，让后将它们统一归到“待定”类，放到一起，等待稍后的分类处理。

参考资料

你将在工作篮中挖掘出许多事情，它们并不要求你采取任何行动，但它们又对某些项目和主题具有潜在的价值，今后还可以提供一些极为有用的信息。较为理想的情况是，你已经建立起了一个文件归档系统（就像在第四章中我所描述的那样）来保存你的参考资料和支持信息。这样，当你浏览工作篮和电子邮件时，碰到这类你希望保存的资料，就可以立即将他归档如你的系统了。

你很可能会发现大量的各种各样的需要归档的资料，他么只是是堆在桌面上或者塞在抽屉里，这很可能是由于你的归档系统太过正式（也可能是根本就没有归档系统）造成的。在这里我要再次提醒你：一个“少于60秒”、“让你乐于使用”、“就在手边”的“一般性归档”系统，是让一个归档系统能够全速运转的至关重要的因素。在忙碌的实际工作和生活中，如果你的归档过程不是简单、快捷、有趣的，那么你肯定会很快就不再使用这个系统，而是继续把资料堆积在一起。这只会使你的生活变得更糟，更加难以驾驭。

每当你碰到希望保留的资料时，做一标签贴在文件夹上，然后放入你分类归档的抽屉中；或者贴上一个即时贴，给你的秘书或者助手带你进行归档。在我进行培训的早期阶段，我曾经允许我的客户建立一个“待归档”文件夹来存放那些需要归档的资料。而现在我已杜绝了这种做法。我发现如果你不能把一件事情立即归档如你的系统，那么你几乎就不会再将这件事情归档了。如果某件事情你现在不做，日后也肯定不会去做的。

如果需要采取行动……那么具体行动是什么？

这可是一件大事啊。如果“工作篮”中的哪样东西需要你付诸行动，那么你就需要明确地知道下一步的具体行动是什么。在这里重申，所谓的“下一步行动Next Action”，能够推进事务进一步发展的，具体的、可实施的行动。

确定“下一步行动”的过程，说难也难，说容易也容易。

下一步行动的确定应该是非常容易的，但是事实上却并非如此。即使对于一个非常简单的任务，当你试图找到下一步行动的时候，常常会发现你还需要进一步观察形势、考虑详细的行动步骤，不完成这些你就没法决定“下一步行动”。

下面是一些大家经常遇到的，需要我们解决的事情，也许它们就在你的工作篮中：

• 清扫车库
• 报税
• 打算参加的会议
• 鲍勃的生日
• 新闻稿
• 工作情况回顾
• 改进管理部门
  尽管这些事情，看起来都像是独立、清晰的任务（或者目标），但是当你要确定它的“下一步行动”是，还是要耗费一些心力的。
• 清扫车库
  是的，我只需要走进车库，动手收拾一下。不，慢着，车库里还有一台大电冰箱，我必须先把它处理掉。我应该问一下john,看他要不要。我应该……
• 为电冰箱的事给john打一个电话
• 报税
  …但是我现在还不能开始，我必须等拿回上一次的k-1表这后才行。在这之前我什么也不能做，因此……
• 等待从Acme信用基金取回K－1表
• 打算参加的会议
  我必须搞清楚，桑德拉是不是会为我们准备一个宣传资料袋。我想我需要……
• 给桑德拉发电子邮件，询问有关会议宣传资料袋的事
  以此类推！这些行动——“给john打电话”，“等待K－1表格”，“给桑德拉发电子邮件”——这些就是所谓的“下一步行动”，就是你在处理工作篮中的可执行任务时，所需要确定的。

下一步行动必须是可执行的具体的行动

记住，下一步行动必须是可执行的具体行动。许多人在决定需要“开会”时，就以为自己已经找到了“下一步行动”。然而，那并不是真正的“下一步行动”，因为它缺乏对具体措施的明确描述。你要如何召集参会人员？嗯，也许你只需要打一个电话或者发个电子邮件，但是要打给（发给）谁？马上决定吧！如果你现在不作出决定，将来迟早还是要完成这个决定的。而且，一旦你完成了这个决定下一步行动的过程，也就结束了对这一问题的思考过程。如果你现在不立即决定下一步行动，那么每次你想到这个问题的时候，都会感到心里压力（好像有什么事儿还没确定？）。那可能会让你最后倾向于漠视这个问题。

只有在对一个事情进行了反复思量、成熟思考之后，你才能明确相应的下一步行动。

当你拿起电话或者坐在电脑前时，你应该已经结束了所有的思考过程，并拥有一个对应情景的工作清单，这样一来你就可以全身心地运用手中的工具、利用你所处的场所，更加轻松地完成工作了。

如果你对自己说：“噢，我下一步行动就是要决定这件事应该怎么处理？”咋办？要知道“决定”并不是一个真正的“行动”，因为真正的“行动”需要耗费时间，而“决定”却并不如此。总会有写具体的行动能够让你的“决定”变得更加容易。99%的情况下，在你做出决定之前，你需要做的就是获取更多的信息。这些进一步的信息可以从外部获取（“给苏珊打一个电话，看看她对这个提议的看法”），或者通过自己的思考获得（“摹拟一些重组的想法”）。不管怎么说，你总能找到一个具体的“下一步行动”，来推动事态的发展。
找到为了做出一个“决定”，你还需要完成那些工作。

一旦你决定了下一步的行动

一旦你决定了下一步的行动，这时，你就面临着3种选择：

• 马上完成（如果2分钟内可以搞定的话）
• 指派他人（如果你自己不是完成任务的最佳人选）；
• 推迟执行，把任务放在你的组织系统中，在日后有时间的时候再完成。

马上完成

如果某个“下一步行动”用时不会超过2分钟的话，那么不要犹豫，立刻动手完成它。如果有一个文件只要你花30秒钟阅读一下（再在上面批示上“同意”或者“不同意”就可以的话），那么就立刻完成它。如果有个你可能会感兴趣的目录，需要你花上一两分钟阅读一下的话（然后再根据需要处理这个目录，可能是丢弃、归档之类的），那么立刻完成阅读吧。如果某个“下一步行动”是要求你给某人的语音信箱留言的话，那么立刻拿起电话完成吧。

即使你面对的并不是什么重要任务，如果你可以在2分钟之内完成他，你就应该将其立即完成。这个“两分钟原则”的原理是：对于任何任务，保留、跟踪、最后完成它所花费的时间，要比立刻完成它花费的时间更长——换句话说，任务处理存在一个提高效率极点。如果一件事情根本不值得你去完成，那么就把它丢入垃圾桶；但只要这件事情是你早晚要做的，那就需要考虑到“效率”这个因素。

许多人发现，遵守“两分钟原则”并养成习惯之后，他们的工作效率得到了大幅度的提高。一个软件公司的副总告诉我，这个原则让他每天多出了1个小时的自由时间！他每天的工作时间要处理300封电子邮件，还要完成企业中大量的日常事务。这些电子邮件几乎都是他的下属发来的，其中的大部分是向他汇报工作，并要求他对某些事情作出批示或者表示同意。但是因为这些邮件并不是他每天工作的重点，所以它们同时只是堆积在他的收件箱中，等待“稍后处理”。当堆积下来的邮件达到几千封之多的时候，他就不得不花费整个周末的时间，才能完成这些邮件的处理，赶上工作的进度。如果他是个二十六七岁的小伙子，这也许不是什么问题，但是他现在已经三十好几了，并且有了自己的孩子。周末加班几乎是不可能的了。在我辅导他的时候，我和他一起处理了收件箱中的800多封邮件，结果发现其中的大部分是可以直接删除的，个别邮件需要作为参考资料归档，剩下大多是在两分钟之内简短回复一下就OK了。一年之后我和他取得了联系，两分钟原则对他依旧管用！他再也没有让邮件中的邮件堆积超过一个屏幕。他说，这个简单的“两分钟原则”大大缩短了他对工作任务的响应时间，让他的工作方式和态度大大改观。他的同事都说他是特富龙（Teflon 不粘锅的材料）做的。

2分钟原则魔力无限。

上面的这个实例好像有点夸张，但是它确实向我们揭示了，这些简单的处理是多么的重要，特别是当你接收的任务的越来越多、越来越快的时候。

事实上，2分钟仅仅是一个指导原则。如果你在处理工作时拥有较长的时间段，完全可以把这个时间限制延长到5分钟或者10分钟。如果你打算只用一个下午的时间，迅速清空“工作篮”中收集的资料，也可以把时段缩减至1分钟，甚至30秒，这样就能加快每件事务的处理速度。

随着你对处理过程的逐渐熟悉，给自己计时不失为一个好主意。我的大多客户都不知道两分钟的时间到底有多长，而且他们通常对手头工作所需要的时间估计不足。比如，你的行动是要给某人留个口信，而当你给他打电话的时候直接由本人接听而没有转入语音信箱，那这通电话花费的时间就很可能要超过两分钟。

你会惊奇地发现，竟然存在着如此多的2分钟行动，甚至对于你最为重要的工作也是如此。

对于这些两分钟内就能完成的任务，你就无需花费精力去跟踪他们了。就算你完成了一个行动之后，没有达成任务目标，你也会对接下来的“下一步行动”更加清楚，并且，对于这个“下一步行动”，继续采用相同的标准来判断如何执行这一行动。比如说你想要“更换圆珠笔笔芯”，换笔芯肯定不用两分钟，所以你决定立即执行，但是却却发现你的所有笔芯都用光了，这时你的下一步行动就变成“去店里买笔芯”，对于这个任务，你可以继续决定是“立即执行”、“委派他人”还“延迟执行”了。

尝试一下在整个的处理（Process）过程中坚持两分钟原则吧。许多人惊异地发现，居然有如此之多的事情可以在2分钟内解决掉，而且，这其中还包括他们手头上最重要的一些工作。

说到这里，我要讲点题外话。这是关于打字速度的。如果你每天的工作都要处理大量的电子邮件，那么我建议你提高你的打字速度，并且习惯于使用操作系统和邮件软件的键盘快捷键来提高操作速度。许多工作中非常老练的人恰恰就是在这个方面存在缺陷（修订者注：脑海中浮现出来那些用两个手指输入中文拼音的老前辈了么？还要不时地低头寻找鼠标来选则输入法中的汉字）。当你掌握了电脑的熟练操作之后，你就会发现“两分钟原则”对你来说简直就是如虎添翼。但是遗憾的是，我发现许多人虽然并不抵触新技术，但却是对使用键盘有所抵触。

（修订者注：即时战略游戏当中，用不用快捷键可是一个是否入门分水岭。这在某种程度上也说明了键盘快捷是多么的重要。）

委派他人

如果下一步行动花费的时间将超过2分钟，你可以问一下自己：“我是不是最适合处理这个事情的人呢？”如果答案是否定的，就把它转给适当的人选好了。当然，要采用一种“恰当的方式”。

委派工作并非总是自上而下的。你可以决定“这件事必须交给客户服务部进行处理”（平级），或者“这个必须让我的领导过目”（有下至上），或者“我需要征求一下合伙人的意见”。

所谓“恰当的方式”可能是下面的某一种：

• 给对方发一封电子邮件。
• 在纸上写一张纸条，然后交给某人。
• 给对方发条语音留言（中国可能发短信更合适）
• 在工作日程中添加这一条，以便下次与此人见面时进行探讨
• 直接与他对话，当面或者打电话都行

尽管方面这些方式都是可以奏效的，但我还是建议大家按照列出的循序，由上至下地选择。电子邮件通常是最便于纳入个人管理系统的方式；它还会留下电子记录；对于接收任务的人来说，处理起来也比较方便。写字条是第二位的，因为它也可以立即纳入管理系统，接收者也会将这个字条作为一个提示信息来提醒自己完成任务。如果你打算让别人帮你传递某些信息，写个字条就是最好的选择；像电子邮件一样，接收者可以方便地将字条上面的任务纳入自己的工作安排中。语音留言非常方便，许多职业人士都喜欢这种方式，但是它的缺陷是，无论对发出者和接收者来说，查询起来都比较麻烦，而且语音对信息的传递可能发生一定的失真。接下来就是把需要沟通的内容列入日程表或者放进文件夹中，以备召开例行会议时再与某人磋商。有时候这种方式是必需的，比如有些信息过于敏感或者太过复杂，但是这种方式在信息沟通必须要等到下次会面的时候才能进行，时效性不好。最后的一种方式就是放下你手头的工作（同时也意味着你要打断对方的工作），立即与对方谈论这个问题。这种方式的时效性不容否定，但是这会同时影响沟通双方的正常工作，并且不会留下任何的书面记录。

跟踪移交他人处理的工作 如果你确实把某一项工作转交给他人处理，同时，你又非常关心其发展的结果，这时你就需要追踪发展过程。正如我在下一章中介绍的管理组织工作（Organizing），到时你将看到，这类任务将有一个特别的分类，那就是“等待waiting for”。

当你完成建立了你自己的任务管理系统之后，你会发现这类委派给他人的任务，会形成一个“等待”清单，这个清单可能是在记事本上，或者一个文件夹里，或者你的PDA中。现在，如果你还没有一个完善的系统，那就写张字条“等待：Bob的回复”，然后把它放在“悬而未决”篮中，或者某个单独的文件篮中。

如果球已经落到别人的脚下了，应该怎么办呢？ 在前面举的那个保税的例子中，你还需要等待K－1报表资料，然后才可以开始报税工作，因此，下一步行动目前正是别人份内的工作。在这种情况下，你也需要跟踪事情的进展。因此，在那张写着“报税”的A4纸上写下“等待从Acme信用基金取回K－1表”，然后放入“悬而未决”篮中。

注意：在每份委派给他人处理的任务上标明具体的日期，这一点非常重要。在你的所有资料当中，这类委派任务是最需要标注日期的。尽管你自己也不希望需要查找这个信息，（也就是说这些任务逾期没有完成：“但是我早在3月12日就给你打电话预定了啊！”），但是养成这个习惯肯定会让您终身受益。

推迟执行

很可能，当你决定下一步行动时，大部分还将由你亲自实施，而且时间往往又超过2分钟。你需要给客户打一个电话；你需要花点时间来考虑并起草一个电子邮件，然后发给你的团队成员；你需要在文具店为你的兄弟购买一件礼物；你需要从因特网上下载一个软件并试用；你需要同你的配偶商量一项投资计划。所有这些统统归属这一范畴。

你必须以某种方式记录下这些行动，并组织分类到合适的类别，以备需要时查阅。赶紧行动起来，在你处理过的资料上贴张写有“下一步行动”的即时贴，然后放入 “悬而未决”篮中，等待进一步的处理。

剩下的“悬而未决”的事宜

如果遵循本章中的指令，你会扔掉一大堆垃圾，归档一大摞资料，落实大量的两分钟行动，并把相当数量的事务转交给他人处理。最后，你手头留下的就是一堆需要你进一步付诸行动——尽快（ASAP），某天或者指定日期——的资料，还有那些委派别人的需要你跟踪的任务。“悬而未决”中的事务是由“委派他人”和“推迟执行”的行动组成的。这些任务还需要进一步组织分类，以更好地纳入你的个人管理系统，下一章将对这一过程进行详细的讲解。

明确你手中的项目（Projects）

当你处理完“工作篮”中的所有资料时，你还需要进行最后一步工作，这就是提升视点，将你的注意力从每一个独立行动的具体细节提升到更宏观的方面，即你的项目（Projects）。

在此，我重申一次“项目”的定义，它是指任何你承诺达到的目标，并且需要一步以上的行动才能完成。如果你回顾一下自己以前列出的行动清单——“给弗兰克打电话，谈一谈汽车报警器的事情”；“给伯纳发一个电子邮件，交流一下有关一个会议资料的准备工作”——毫无疑问，你会发现其中许多事情，并不是单一的一步的行动就能完成的。在你给弗兰克打电话讨论“汽车警报器”之后，你还要处理“报警器”的其它事情；你给伯纳发出电子邮件之后，还需要考虑会议涉及的其他方面的问题。

我希望你能像我一样，认识到定义项目（Projects）的目的：如果你所决定执行的某一个“下一步行动”无法达成你预期的目标，你就需要以某种方式来提醒你那个最终目标，直到你最终达成它。所以你需要列出你的项目。项目可以包含各种目标，从“举行一个生日聚会”到“缩减一条生产线的流程”再到“确定赔偿计划”。项目清单的目的并不是要划分出不同任务的优先级，它只是为了确保你不会忘记这些任务。

现在恐怕你拥有30－100件项目。

无论你是刚刚开始处理工作的阶段就动手拟定了“项目”清单，还是当你已经确定了行动清单之后才着手起草，这都没有关系。其实，你只需要找个时间完成这个清单，并妥善保存它就可以了。因为这个工作清单是你进行工作回顾（Review）的重要工具，他能够让你知道你身在何处，要去往何方。

现在，各方面的准备工作已经就绪，可以开始进行组织管理Organize的工作了。